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中國“最低調(diào)公司”:老板欠債96萬創(chuàng)業(yè),全員不打卡,卻拿下全球第一

分類 : 社會印象日期:2023-01-22瀏覽 : 2583

在山東高密,如果你問當?shù)厝嗽谀睦锕ぷ?,多多少少一定會聽到豪邁這兩個字。

 

這家擁有20000余名員工,四個現(xiàn)代化園區(qū),總資產(chǎn)過百億的企業(yè),在高密乃至整個濰坊地區(qū)都有著響當當?shù)拿麣狻?/p>


而另一方面,豪邁的行事作風又略顯“另類”,它幾乎不主動宣傳自己,也極少接受外界媒體平臺參訪,被業(yè)內(nèi)專家列入:中國最低調(diào)的公司群體。

 

豪邁是一家典型的“隱形冠軍”級企業(yè),它是輪胎模具行業(yè)的世界冠軍,同時還囊括了氣門芯、風電變速箱零部件和海底采油設(shè)備等多項世界冠軍,也是國家工信部第一批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。

 

但很多人可能不知道,這家行業(yè)龍頭在成立之初,還只是一個負債96萬,僅有34名員工,在一個破產(chǎn)倒閉的維修車間里,靠著零星加工來維持生存的小工廠。


創(chuàng)業(yè)27年,豪邁上演了一場教科書式的逆襲。

 

上個月,正和島走訪了山東豪邁集團股份有限公司,董事長張恭運和我們分享了豪邁20余年來的成長之道,從企業(yè)宗旨到經(jīng)營理念,通俗易懂的分享中,張恭運講透了豪邁高速成長的底層邏輯。

 

本文根據(jù)張董發(fā)言整理而成,細細品讀你會發(fā)現(xiàn),豪邁果真“豪邁”。


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負債經(jīng)營,冒險生存

他干事創(chuàng)業(yè)只為一句話

 

沒有太多的光環(huán)和離奇的境遇,張恭運,一個個地地道道的農(nóng)村孩子,用他自己的話來說,“上大學前沒見過火車長什么樣”。

 

田間地頭長大的張恭運不會講太多的“漂亮話”,仔細觀察下來,反而有那么一點“土氣俗氣”,但某種意義上,也正是這種土與俗,讓他對企業(yè)與人性有著更為深刻的理解和感悟。

 

1979年,張恭運考入山東工學院(現(xiàn)已并入山東大學),學的是機械制造工藝與設(shè)備專業(yè),畢業(yè)后響應國家號召,前往烏魯木齊支邊,工作5年后回到老家高密。1995年初,他和3位合伙人買下了一個當?shù)仄飘a(chǎn)倒閉的維修車間,正式開啟了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

 

負債經(jīng)營,冒險生存,這是張恭運創(chuàng)業(yè)初期的真實寫照。

 

當時,這個維修車間價值100萬,但負債率高達96%,為了買下車間,幾個合伙人前前后后湊了4萬塊錢,在與銀行協(xié)商后,將剩下的九十余萬企業(yè)負債全部轉(zhuǎn)為了個人負債,最終才得以成功購買。

 

企業(yè)也沒有什么主打產(chǎn)品,據(jù)豪邁員工介紹,當時只要是跟鐵沾邊的活都干,那幾年里,張恭運帶領(lǐng)大家做模具、造車床、還給別人焊過大鐵門。老一代的豪邁員工還記得,張恭運有一輛“洪都125”摩托車,那是全廠唯一的機動交通工具。

 

然而,最初的產(chǎn)品開發(fā)嘗試大多未遂人愿,廠里面流傳過這樣一段順口溜: “炒鍋炒翻了,榨油機榨干了,鞋模老師也躥了。”

 

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張恭運把創(chuàng)業(yè)之初的那段經(jīng)歷總結(jié)為卑微兩個字,或許是受此影響,他對自己的創(chuàng)業(yè)初衷也毫不掩飾:

 

“說實話,豪邁創(chuàng)建的初衷,真的沒有多么高的境界,我們不是為了行業(yè)發(fā)展,不是為了技術(shù)進步,也不是為了稅收和就業(yè),這些可能是國家和社會層面上的討論。

 

豪邁的創(chuàng)建,只是為了讓我們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值,也就是我們的那句宗旨初衷:努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺?!?/p>

 

什么是干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺?張恭運的解釋依然很直白,“今天比昨天好,明天比今天好,我們盡可能的比別人好。”

 

張恭運說,對于企業(yè)的解釋,他非常欣賞這樣一句話,“何為企業(yè)?就是一群人企圖通過冒險來成就一番事業(yè),這就是企業(yè)?!?/p>

 

為什么要做企業(yè)?這是一個沒有標準答案的問題,但多數(shù)時候,成功者往往會對創(chuàng)業(yè)的初衷稍作美化,比如創(chuàng)造價值、享受過程、追求夢想等等,而成功后還能直面內(nèi)心,說出最真實的想法,這是很考驗一個人品性的事情。

 

顯然,農(nóng)家出身的張恭運,一直保留著內(nèi)心深處的那份質(zhì)樸與坦誠。

 

一個細節(jié)是,直到今天,張恭運依然沒有自己的司機、秘書、獨立辦公室,他常年穿著一套藍色工裝穿梭在各個車間中,外部來訪者如果要找他,聯(lián)系廠區(qū)門口的保安就行,保安可以直接給他打電話。

 

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一路狂奔的兩大“法寶”:創(chuàng)新與誠信

 

談及多項“世界冠軍”的成就時,張恭運把豪邁高速成長的底層邏輯總結(jié)為這樣兩點,一是創(chuàng)新,二是誠信。

 

1.“改善即是創(chuàng)新,人人皆可創(chuàng)新”

 

與其創(chuàng)業(yè)初衷相似,張恭運不認為創(chuàng)新是一個多么高大上的詞。

 

“有人說,創(chuàng)新是國家繁榮和社會進步的不竭動力,我們可能沒有這么大的抱負,對豪邁來說,創(chuàng)新是為了生存、為了發(fā)展、為了競爭,為了更好的活下來?!?/p>

 

基于此,張恭運在豪邁提出了一個理念——改善即是創(chuàng)新,人人皆可創(chuàng)新,指的是發(fā)動全體員工的智慧,哪怕是優(yōu)化一個環(huán)節(jié),提升一個零部件的性能也可以視為創(chuàng)新。

 

在張恭運看來,創(chuàng)新沒有門檻,今天改、明天改、月月改、年年改,日積月累下,這些細微的改善終將引起質(zhì)的變化,所謂創(chuàng)新,正是這些細小改善累積起來的結(jié)果。

 

此外,創(chuàng)新也不單單局限在技術(shù)領(lǐng)域,在豪邁,把不合理的管理制度變?yōu)楹侠硎莿?chuàng)新,把勞動強度大的工作變小了是創(chuàng)新,把不美觀的設(shè)計變美觀了也是創(chuàng)新。

 

比如,模具鉗工對坐的凳子不滿意,用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉(zhuǎn)的小凳子,獲得了1000元的創(chuàng)新獎;開電動車廠內(nèi)配送礦泉水的老大爺,為了避免被鐵屑扎傷輪胎,便在車上加裝了“磁鐵掃帚”,也獲得創(chuàng)新獎金100元。

 

不難理解,張恭運做的是,要讓各個部門,各個崗位都能實現(xiàn)力所能及的創(chuàng)新,也就是從小處著手改善,讓創(chuàng)新人人可為。



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值得一提的是,為了讓創(chuàng)新的氛圍真正落地,豪邁不設(shè)立績效考核,在張恭運看來,如果把搞創(chuàng)新當成一個個具體的任務和指標,企業(yè)很容易產(chǎn)生弄虛作假之風。

 

“本來一個三條腿的凳子,他為了創(chuàng)新做了個四條腿的,其他人看了又做了個五條腿、六條腿的,這還能叫創(chuàng)新嗎?這就變成了流于形式的應付,而非解決問題的創(chuàng)新?!?/p>

 

2.“燒雞事件”奠定誠信基石

 

豪邁歷史上,發(fā)生過一次著名的“燒雞事件”,在當時引起了不小的轟動,而這場“燒雞事件”也成為豪邁誠信文化建設(shè)的奠基石。

 

事情發(fā)生在豪邁成立還不滿半年的時候,一次,張恭運派一個員工去買燒雞,準備招待即將來訪的客戶,這位員工買了一只14塊錢的燒雞,回來后卻報了17塊錢的賬,事發(fā)后,張恭運堅決辭退了這名員工。

 

有人勸他,企業(yè)剛辦起來,就3塊錢,犯不上動這么大的陣仗。

 

張恭運回答道:“14塊錢他就多報了3塊,如果讓他負責10萬、100萬的工作又會怎樣?雖說三塊錢不多,但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛!從做人的性質(zhì)上講,跟這樣的人就沒有合伙合作空間!”

 

此后,“燒雞事件”還被改編為一首打油詩,掛在了豪邁的文化墻上:

 

“主管待客我買雞,多報三元笑瞇瞇,事發(fā)被炒悔有余,公司伙伴不可欺?!?/p>

 

對人品的極為重視,這是張恭運非常鮮明的一個特質(zhì),在他眼里,創(chuàng)新上的失敗可以寬容,工作上的失誤也要具體問題具體分析,但誠信是員工感到快樂、放松、高效的前提,是那道不可觸碰的紅線。

 

他把和不誠信的人一起工作看做是自取其辱,“別人算計你、耍弄你、欺騙你、坑你是一件令人恐懼、睡不安穩(wěn)的事情。”

 

而多年的誠信建設(shè)也的確讓豪邁受益良多,比如,豪邁不提倡義務勞動,員工的出差費、加班費、電話費、私車公用費均可自主填報、報銷;此外,辦公室和車間的設(shè)備箱不上鎖,也不設(shè)立所謂的“監(jiān)督管理委員會”搞紀檢制度,節(jié)省了一大筆管理和用人成本。



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對此,張恭運笑稱:“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡,第一,他不傻不笨,第二,他為人實在講誠信,公司已經(jīng)給他們做過一次‘政審’了?!?/p>

 

 

對于發(fā)獎,

老板要多向幼兒園阿姨學習

 

美國心理學家斯金納有句名言:“受到懲罰的人不會因此減少做出某種行為的可能性,頂多是學到如何避免懲罰?!?/p>

 

其研究結(jié)果顯示,一再強調(diào)懲罰,通常是極為愚蠢的管理戰(zhàn)略,不僅難以取得效果,還會讓員工行為混亂,不聽指揮,而相應的正面激勵則會讓人朝著理想的方向發(fā)生改變。

 

張恭運可謂深諳此道,“買電腦,獎欽峰”的故事就是一個很好的例證。

 

那是1998年,還是基層員工的王欽峰邊干邊學,成功設(shè)計了“防燒結(jié)電路”,破解了電火花機床困擾已久的難題,公司認為是“在關(guān)鍵時期發(fā)揮了關(guān)鍵作用”,獎勵了王欽峰一臺7000塊錢的電腦,在當時,這相當于他一年的工資,也是整個豪邁集團的第一臺電腦。

 

當然,豪邁的獎勵制度也并不單以獎品的價值來衡量,張恭運的理念是,讓得獎的人高興就行。

 

這些年里,豪邁設(shè)立獎項堪稱“五花八門”,獎飯票、獎旅游、獎一箱水果等等,張恭運認為,獎品不分大小,重要的是要讓員工產(chǎn)生成就感和滿足感,要讓員工知道,公司能看見自己的貢獻。

 

這一點讓我不由得想起??怂共_(Foxboro)公司那個著名的“金香蕉”獎的故事:



福克斯波羅是美國一家專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品的公司,在創(chuàng)業(yè)初期同樣處于一個新技術(shù)的探索階段。

 

一天晚上,一位研發(fā)人員拿著成功的產(chǎn)品原型沖到總裁辦公室,總裁對這項杰出的解決方案驚訝不已,心里想著應該如何予以獎勵。

 

他彎下腰,在辦公室的抽屜里摸來摸去,終于抓到一樣東西,便躬身把東西交給這位研發(fā)專家,說:“伙計,給你!”他手里抓的是一根香蕉,是他當時唯一能夠找到的獎勵,這讓那位研發(fā)人員備受感動。

 

此后,??怂共_便設(shè)立了一個“金香蕉”獎,對攻克技術(shù)難題的專家授予一只純金的香蕉形胸針,而這枚小小的胸針后來也成為了公司在研發(fā)成就方面的最高獎項。

 

 

其實,無論是獎勵還是懲罰,考驗的無非是對人性的把握和理解,張恭運說這方面老板要多向幼兒園阿姨來學習。

 

“在幼兒園里,阿姨如果給孩子手上貼上一個小紅花,他回家都舍不得洗,為什么?因為這是他通過好的表現(xiàn)換來的,回到家里你給他貼再多他也不稀罕,因為那不是他自己努力得來的?!?/p>



 

利益、事業(yè)、文化打造豪邁“三體”

 

與劉慈欣的《三體》不同,豪邁的“三體”不是一個科幻故事,而是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),即利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體,這三大共同體,堪稱豪邁高速成長的“秘密武器”。

 

1.利益共同體

 

利益共同體比較好理解,簡單來說就是企業(yè)賺錢大家分。

 

對基層員工而言,最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲,基于此,近十年來,豪邁每年都會設(shè)置一個年度薪資上漲計劃,基本保持著每年12%~20%的增幅。自2011年至今,公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現(xiàn)。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計劃。

 

核心骨干員工則采用股權(quán)激勵機制,2000年,豪邁進行了股權(quán)機制改革,持續(xù)吸納骨干員工入股,為優(yōu)秀、合格股東按比例配股。

 

這意味著,只要一個員工足夠優(yōu)秀,符合股東評價標準,無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡,都有成為公司股東的機會,目前,豪邁集團持股員工人數(shù)已達4000余人。

 

另一方面,豪邁極為重視企業(yè)配套設(shè)施的建設(shè),先后建設(shè)了3處住宅小區(qū),創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個俱樂部和1所醫(yī)院,為的就是解決員工的后顧之憂,讓他們能夠安心工作,考慮到獨生子女和退休員工,目前還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。

 

從長效激勵到人文關(guān)懷,豪邁通過利益共同體將企業(yè)利益和員工利益深深鏈接在了一起,建立了一座牢不可破的“人心長城”。

 

2.事業(yè)共同體

 

事業(yè)共同體指的是要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感,事業(yè)不只是老板的事業(yè),也是全體員工的事業(yè),這方面,張恭運把建設(shè)的重點放在了能否給予員工尊嚴和快樂上。

 

“不要以為別人給六千,你給七八千乃至一萬就可以對底下的人頤指氣使,就可以隨便罵啊、訓啊,覺得他為了錢舍不得辭職,我覺得這樣的人是不善良的?!?/p>

 

張恭運對管理層的要求是,員工工資既要略高于同行,還要給予他們充分的尊重和友善,他有著三點較為獨特的理念:

 

第一,員工的熱情是企業(yè)最好的風水。每個人都有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和潛能,只要注意保護和培養(yǎng),平民會變英雄,外行會變專家。

 

第二,優(yōu)秀的員工一定要靠自己來培養(yǎng)。千萬別瞧不起自己的員工,總覺得別人家的媳婦好,會是一件很麻煩的事。

 

第三,激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問題而工作,因問題解決而快樂”的氛圍,如果員工愛上這份工作,他在業(yè)余時間里也會不斷地琢磨改善和創(chuàng)新,對企業(yè)來說,這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

 

3.精神共同體

 

精神共同體是指企業(yè)內(nèi)部共同的價值觀,在張恭運看來,價值觀的沖突是一切矛盾的根源,他用“小偷、騙子和強盜”三種角色做了一個很形象的比喻:

 

“小偷崇尚的是技術(shù),要讓被偷的人發(fā)現(xiàn)不了,否則就成搶了,那是強盜干的活,一旦被人發(fā)現(xiàn)了還要跑得快,實在跑不了了還要抗揍,這是小偷的基本功。

 

強盜崇尚的是武力,是那股不要命的狠勁兒,像林沖上梁山之前還要立個投名狀,講究俠肝義膽,有時候還會舉起劫富濟貧的大旗。

 

騙子崇尚的則是智慧,他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒,強盜大多有勇無謀,而自己是靠腦袋賺錢的,能讓別人心甘情愿的把錢裝進自己的兜里。

 

這三個人如果合資成立了一家集團公司,賺錢一定是個麻煩事,因為價值觀的差異太大了,都覺得自己很厲害,最后的結(jié)果往往就是內(nèi)部先打起來了。

 

這其實就是公司里常出現(xiàn)的問題,一個產(chǎn)品賺錢了,搞研發(fā)的說錢都是我們賺的,我們的技術(shù)很關(guān)鍵;搞銷售的說都是我們賣出去的,糧食都是我們打的;搞生產(chǎn)的聽完更是怒了,你們就是畫畫圖紙動動嘴皮子,活都是我們干的。

 

大家想想,如果一家公司里不同崗位的員工互相爭功甚至彼此瞧不起,這個企業(yè)還會好嗎?價值觀的統(tǒng)一真的是非常重要的一件事。”

 

所以,張恭運認為,“價值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。

 

要通過價值觀的統(tǒng)一實現(xiàn)利出一孔,通過游戲規(guī)則的制定讓價值觀落地和固化,當然,這個游戲規(guī)則一定是符合人性且便于執(zhí)行的,如其所言:

 

“制定游戲規(guī)則是一個需要高智慧的活,必須好操作、低成本可能還需要一點趣味性,搞得太復雜反而容易適得其反?!?/p>

 

 

結(jié)語:

經(jīng)營人心,管理人性,平衡人情

 

有人說,管理企業(yè)無非做好三件事,經(jīng)營人心,管理人性,平衡人情。不難發(fā)現(xiàn),豪邁的很多理念和措施,其實就是這三件事的另一種表現(xiàn)形式。

 

首先是經(jīng)營人心,所謂“上下同欲者勝,同舟共濟者贏”,想要打造人心齊,泰山移的團隊,一個最基本的前提是員工的心能安穩(wěn)下來。

 

可以看到,為了消解員工的后顧之憂,豪邁在員工關(guān)懷上可謂下足了功夫,不僅解決子女教育和住房問題,甚至還考慮到了退休員工、員工父母,準備籌建養(yǎng)老院。

 

幫員工扛下“教育、醫(yī)療、住房”三座大山的壓力,在這樣的企業(yè)工作,至少不會受太多分心的事而打擾。

 

其次是管理人性,人性都是趨利避害,喜歡表揚厭惡批評,張恭運對這一點的理解不可謂不深刻。

 

大到電腦,小到水果,豪邁大大小小的獎勵其實就是在激發(fā)員工善的一面,也就是那份改善和創(chuàng)新的熱情,這遠比冷冰冰考核指標要有效得多。

 

當然,沒有規(guī)矩不成方圓,對于人性中的惡,豪邁則堅守誠信這道紅線,一旦觸碰便無回旋余地。

 

第三,平衡人情,這指的是管理者要學會知人善任,人崗匹配,相信每個人都能發(fā)揮自身最大的長處。

 

堅持從內(nèi)部選拔人才,相信給別人信心就是給自己機遇,顯然,張恭運一直在做平衡人情的工作,這與豪邁“合適就是人才,有用就是人才”的人才觀也如出一轍。

 

說到底,經(jīng)營企業(yè)其實就是一項經(jīng)營人的工作,離不開對人心與人性的把握,在這一點上,豪邁的邏輯很值得企業(yè)界學習和思考一番。