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中國(guó)“最土”公司:扎根四線小縣城,極少KPI,卻干出多個(gè)世界第一

分類 : 社會(huì)印象日期:2023-04-11瀏覽 : 3550

山東高密,這是文學(xué)界世界冠軍莫言的故鄉(xiāng)。


但很多人不知道的是,這里還有一個(gè)拿下了制造界多項(xiàng)世界冠軍的公司——豪邁,其創(chuàng)始人和領(lǐng)航者是張恭運(yùn)。

從一個(gè)只有34名員工,負(fù)債率96%,總資產(chǎn)100萬(wàn)元的貧困潦倒的小作坊,到如今23000余名員工,擁有輪胎模具、氣門芯等多項(xiàng)世界隱形冠軍,以及一家200多億元市值的上市公司(豪邁科技002595),涉及精密數(shù)控機(jī)床、海洋采油裝備和精細(xì)化工等十余個(gè)行業(yè)。
創(chuàng)業(yè)28年,張恭運(yùn)帶領(lǐng)豪邁上演了一場(chǎng)教科書式的逆襲。
如果說(shuō),莫言把“高密東北鄉(xiāng)”安放在了世界文學(xué)的版圖上,那張恭運(yùn)則是把“高密豪邁”安放在了世界高端制造的版圖上。由此,高密可謂實(shí)現(xiàn)了文學(xué)與制造“兩開花”。
豪邁是怎么做到的?靠專利,靠資源,還是靠機(jī)遇?張恭運(yùn)說(shuō),其實(shí)都不是……
3月初,正和島《案例探訪》再次走進(jìn)豪邁公司,探尋這個(gè)“隱形冠軍”成長(zhǎng)與逆襲的底層密碼。
結(jié)合張恭運(yùn)在本次活動(dòng)中的分享及過(guò)往資料,我們將豪邁的蝶變之道梳理為常識(shí)、創(chuàng)新、人性和共享四個(gè)方面,細(xì)細(xì)品讀,其中的一些認(rèn)知和思考定會(huì)對(duì)您有所啟發(fā)。

 

“天下雨,人打傘”

成功的秘訣無(wú)非是遵循常識(shí)



所謂常識(shí),就是不言而喻的規(guī)律,是一切現(xiàn)象的本質(zhì)體現(xiàn)。


在這點(diǎn)上,“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助就有著很透徹的感悟。他解釋道,自己成功的秘訣就是順其自然地去做應(yīng)該做的事,不勉強(qiáng)、不著急、不在乎表面。


簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)說(shuō),就是順應(yīng)規(guī)律,遵循常識(shí)。


例如,有記者曾向松下詢問(wèn)成功的關(guān)鍵和秘訣是什么。


松下沒有回答,只是反問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題:“要是遇上下雨天,你會(huì)怎么辦?”


“那就打傘唄!”記者認(rèn)真地回答到。


“沒錯(cuò),下雨了當(dāng)然得打傘。天下雨,人打傘,這就是我們公司的發(fā)展秘訣,既是銷售的要領(lǐng),也是經(jīng)營(yíng)的要領(lǐng)?!?br/>


“天下雨,人打傘”。多么簡(jiǎn)單的幾個(gè)字,也是人人都知道的常識(shí),但問(wèn)題是有多少人真的會(huì)按照這樣的常識(shí)常理去辦企業(yè),搞經(jīng)營(yíng)?


筆者曾與商業(yè)觀察家吳伯凡有過(guò)一次交流,他有一段話讓我印象很深:

“能在商界里風(fēng)生水起的人,沒有誰(shuí)的智商是不在線的,甚至堪稱絕頂聰明。但就是這些絕頂聰明的人卻一次又一次地犯下許多愚蠢錯(cuò)誤。

為什么?因?yàn)槌WR(shí)感丟了。”


比如忽略現(xiàn)實(shí)條件,搞“大干快上”;比如熱衷于講“漂亮故事”,總想著先把錢忽悠到手再說(shuō);比如把“賭性”視為冒險(xiǎn)精神,想著一把“all in”,然后求仁得仁,卻忘了賭的前提是謀定而后動(dòng)。


于是,我們也一次又一次地發(fā)出了“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”的嘆息……


回到豪邁來(lái)看,為什么其能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)28年,為什么公司上市十多年來(lái),只分紅不融資,且分紅是融資的數(shù)倍……



一個(gè)重要原因就在于其將常識(shí)深深地刻進(jìn)了企業(yè)的基因當(dāng)中。


從最初做零星機(jī)械加工、鞋模和榨油機(jī)等一切與鐵有關(guān)的東西,到建立輪胎模具、機(jī)械加工、鑄鐵鑄鋼、海工裝備、換熱器“五大根據(jù)地”,再到如今的精細(xì)化工裝備、高端數(shù)控機(jī)床和大型壓縮機(jī)等新的“增長(zhǎng)點(diǎn)”。

 

豪邁的業(yè)務(wù)看起來(lái)雖五花八門,極其多元,背后卻牢牢貫徹著一個(gè)核心主線——安全為王,先試后做。


在開拓一個(gè)新行業(yè)、新業(yè)務(wù)時(shí),豪邁不會(huì)把利益最大化作為首要考量,更不是為了搶風(fēng)口、做多元和做規(guī)模,而是憑借生存的本能,以一種最樸素的“試點(diǎn)”策略,來(lái)尋找企業(yè)的“狡兔三窟”——第二、第三增長(zhǎng)曲線。


比如,豪邁的多元不是盲目地闖入其他領(lǐng)域,而是在既有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,組建“嘗試小分隊(duì)”,先期投入少部分資源,分階段逐步進(jìn)行市場(chǎng)探索和工藝設(shè)備創(chuàng)新。


過(guò)程中,如果發(fā)現(xiàn)不合適,那就及時(shí)止損,以免過(guò)度投入導(dǎo)致傷筋動(dòng)骨。


飯要一口一口吃,事要一件一件做,路要一步一步走,于企業(yè)而言,這同樣是最基本的常識(shí)常理,是應(yīng)該遵循的真理與本質(zhì)。顯然,豪邁將其真正貫徹到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。

 

這方面,張恭運(yùn)也有自己的理解:

“做企業(yè)不是為了講故事。

什么樣的故事講起來(lái)生動(dòng)、過(guò)癮、傳奇?

是破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的故事。人們喜歡聽那種不給自己留退路的故事,覺得很勇猛、很震撼、很有沖擊力。

但做企業(yè)絕不能搞破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的事情,決策者更不能做‘不成功便成仁’的賭徒。

因?yàn)楣境袚?dān)著很多關(guān)聯(lián)者的利益,關(guān)乎著上下游許多人的生活和命運(yùn),不能因賭性太大而讓所有的人去跟著冒險(xiǎn)。這是不負(fù)責(zé)任的?!?br/>

 

回歸簡(jiǎn)單,回歸常識(shí),這個(gè)時(shí)代,更偏愛那些能夠保持本分與平常心的人。



 

從小處著手改善,讓創(chuàng)新人人可為

日積月累,量變質(zhì)變



談到創(chuàng)新,“創(chuàng)新理論”鼻祖熊彼特是一個(gè)繞不開的人。


在熊彼特看來(lái),經(jīng)濟(jì)本身并不會(huì)發(fā)展。


他說(shuō):“經(jīng)濟(jì)發(fā)展不是可以從經(jīng)濟(jì)方面來(lái)加以解釋的現(xiàn)象;而經(jīng)濟(jì)——在其本身中沒有發(fā)展——是被周圍世界中的變化在拖著走;為此,發(fā)展的原因,它的解釋,必須在經(jīng)濟(jì)理論所描述的一類事實(shí)之外去尋找?!?br/>


這個(gè)經(jīng)濟(jì)之外的事實(shí)是什么呢?就是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新,就沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)展。


所以,熊彼特用創(chuàng)新來(lái)定義了企業(yè)家。在他看來(lái):


“企業(yè)家不是一個(gè)身份,而是一種創(chuàng)新的狀態(tài)??偨?jīng)理不一定是企業(yè)家,董事長(zhǎng)也不一定是企業(yè)家,只有當(dāng)他在創(chuàng)新的時(shí)候,他才是企業(yè)家。”


從這一定義來(lái)看,張恭運(yùn)無(wú)疑是一個(gè)極具創(chuàng)新精神且領(lǐng)略到創(chuàng)新精髓的企業(yè)家。


譬如,豪邁有一個(gè)非常重要的理念——“改善即是創(chuàng)新,人人皆可創(chuàng)新”。


什么意思呢?


就是要發(fā)動(dòng)全體員工的智慧,無(wú)論是誰(shuí),無(wú)論身處哪一崗位,只要能把成本降低了、把管理優(yōu)化了、把產(chǎn)品做得更漂亮了、把不安全的環(huán)節(jié)做得安全了,都算作創(chuàng)新。



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豪邁車間創(chuàng)新改善提案看板



豪邁廠區(qū)一位送桶裝水的大爺就是個(gè)典型例子。


因?yàn)槭菣C(jī)械加工廠,難免有些鐵屑會(huì)散落在路面上,致使經(jīng)過(guò)的車胎時(shí)常被扎壞。


怎么辦呢?這位師傅就想到了一個(gè)辦法。


他在送水車下面裝了一串磁鐵,這樣一來(lái),只要送水車路過(guò),地上的鐵屑就會(huì)被吸起來(lái)。


在張恭運(yùn)看來(lái),這就是一個(gè)很好的創(chuàng)新,公司對(duì)他進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)。


簡(jiǎn)而言之,在豪邁,創(chuàng)新并不是一個(gè)多么高大上的概念,豪邁更傾向從小處著手,一點(diǎn)一滴的改善,日積月累,以期通過(guò)量變達(dá)成質(zhì)變的效果。


在豪邁,經(jīng)常提醒大家:小心“顛覆式”或“革命式”創(chuàng)新,也許老問(wèn)題解決了,但新問(wèn)題很容易冒出來(lái)。


張恭運(yùn)坦言,從當(dāng)年貧困潦倒的維修車間,到今天成就了多項(xiàng)世界隱形冠軍,豪邁靠的不是某個(gè)專利、某種資源或某個(gè)特別的機(jī)遇,自始至終依靠的是全員參與的創(chuàng)新改善與持續(xù)進(jìn)化。


想來(lái),這一理念的源頭與豪邁的“出身”也有一定的關(guān)系。


豪邁成立之初的30多名員工里,只有張恭運(yùn)一人是科班出身,剩下的五六個(gè)高中生就算是廠里的“知識(shí)分子”了,再加上地處鄉(xiāng)鎮(zhèn),要想有所進(jìn)取,唯有依靠員工去改善創(chuàng)新。


于是,張恭運(yùn)鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)、改善、創(chuàng)新,提倡誰(shuí)能把過(guò)去不好的地方改善了,誰(shuí)就是能人,誰(shuí)創(chuàng)新改善多,誰(shuí)就是高手,“誰(shuí)優(yōu)秀,誰(shuí)骨干,攻堅(jiān)破難能體現(xiàn)”。


久而久之,企業(yè)內(nèi)部也形成了一種“有用就是人才,人人皆可成才” “不以學(xué)歷論英雄”的企業(yè)文化。直到今天,豪邁公司的高管中,初中生、技校生、高中生的比例仍有20%以上。


在張恭運(yùn)眼中,凡是有價(jià)值的事情就都算作創(chuàng)新,沒必要把創(chuàng)新的范圍限定的太窄。


“很多企業(yè)現(xiàn)在為什么創(chuàng)新不夠活躍,一大原因就在于人們總覺得只有那些非同凡響的、顛覆式的改變才叫創(chuàng)新?!?br/>


的確,于創(chuàng)新而言,那些顛覆式、革命性的變化固然耀眼,但對(duì)絕大多數(shù)大大小小的企業(yè)來(lái)說(shuō),從小處著手改善,讓創(chuàng)新人人可為,或許才是真正的進(jìn)化之道。



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豪邁自主研制五軸加工中心

 

 

成大事者,都是精通人性的高手


何為人性?說(shuō)得通俗點(diǎn)其實(shí)就4個(gè)字——趨利避害。


有人可能會(huì)說(shuō),這道理我懂啊,無(wú)論是管理還是經(jīng)營(yíng),我一直都是趨利避害的,但還是會(huì)面臨各種各樣的問(wèn)題。


趨利避害沒有錯(cuò),但對(duì)管理者和一把手而言,如果對(duì)此的理解僅僅停留在字面意義上,那就是大錯(cuò)特錯(cuò)。


為什么?因?yàn)楦沐e(cuò)了順序,顛倒了前后、因果之間的關(guān)系。


你趨的是誰(shuí)的利?是自己的利還是員工的利?避的又是誰(shuí)的害?是自己的害還是員工的害?


我們常說(shuō)管理就是管理人性,而要想管理好人性,就必須站在員工的立場(chǎng)上,想一想他們的利與害分別是什么。


于管理者而言,真正的趨利避害一定是利他,這才是人性最底層的規(guī)律和邏輯。


就像《后漢書》中所言:“天下皆知取之為取,而莫知與之為取?!保ㄈ藗兌颊J(rèn)為只有從別人那里拿到東西才是獲得,卻不知道給予別人也是一種獲得。)


這方面,豪邁的種種舉措,可以說(shuō)是做到了對(duì)人性的精準(zhǔn)把控。


來(lái)豪邁參訪的過(guò)程中,很多人的第一感受是,這里好像是上世紀(jì)的大國(guó)企,有自己的幼兒園、小學(xué)、初中、職校、高中,還建了超市、醫(yī)院、俱樂(lè)部和員工住宅,甚至還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。



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豪邁職校、文體館、高中



在外人看來(lái),這些事情不僅操心費(fèi)力,與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān),每年還會(huì)支出一大筆運(yùn)營(yíng)和管理費(fèi)用,如果從趨利避害的角度看,怎么也不是一件劃得來(lái)的事。


但張恭運(yùn)有著自己的理解,在他看來(lái),這些建設(shè)可解決員工的后顧之憂,是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展不可缺少的。


還有,在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面,只要獎(jiǎng)得當(dāng)事人高興,周圍人熱鬧,豪邁能獎(jiǎng)什么就獎(jiǎng)什么。


比如說(shuō),除了常見的獎(jiǎng)金之外,還會(huì)獎(jiǎng)飯票、獎(jiǎng)水果、獎(jiǎng)旅游、獎(jiǎng)體檢等等,大獎(jiǎng)小獎(jiǎng)每年不計(jì)其數(shù),還可以重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。


只要員工做出了創(chuàng)新改善,哪怕只是提出了一個(gè)好的建議,也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的贊賞或獎(jiǎng)勵(lì)。原則也很簡(jiǎn)單,“贊得及時(shí),獎(jiǎng)得高興”。


顯然,豪邁頻繁發(fā)獎(jiǎng)的背后也是對(duì)人性的精準(zhǔn)把控,道理很簡(jiǎn)單,人人都喜歡被鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)和肯定,厭惡批評(píng)、懲罰和否定。


尤其是在創(chuàng)新工作上,當(dāng)事人不僅需要費(fèi)腦筋,還可能面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)、他人的嘲諷,無(wú)異于一次小小的冒險(xiǎn),如果不寬容失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新,不能在團(tuán)隊(duì)中形成良好的氛圍,按照“趨利避害”的常識(shí),久而久之,人們就會(huì)對(duì)創(chuàng)新改善敬而遠(yuǎn)之。誰(shuí)都不愿干吃力不討好的活。企業(yè)的創(chuàng)新改善活動(dòng)便會(huì)陷入死寂。


張恭運(yùn)喜歡用幼兒園的故事來(lái)解讀發(fā)獎(jiǎng)的邏輯:

哪個(gè)孩子若表現(xiàn)得好,老師就會(huì)在孩子的手上或臉上貼一朵小紅花,回家之后,孩子都不舍得撕下來(lái)。

即使奶奶剪再多的小紅花,孩子也不會(huì)稀罕。只因?yàn)槔蠋煱l(fā)的有含金量,那是通過(guò)自己的努力才能獲得的。


還有值得一提的是,豪邁很少設(shè)置KPI考核,這背后的邏輯依然是對(duì)人性的考量。


舉個(gè)最直接的例子,如果唯目標(biāo)導(dǎo)向、唯KPI治企,那考核以外的事情就很難再讓員工關(guān)注,畢竟做了也沒用,像互助、誠(chéng)信和創(chuàng)新這些與業(yè)績(jī)同樣重要卻無(wú)法寫進(jìn)KPI的事情就會(huì)愈發(fā)不受重視,最終損害的依然是企業(yè)自身。


再加上未來(lái)的市場(chǎng)和環(huán)境都難以預(yù)測(cè),僵硬的KPI大概率會(huì)使團(tuán)隊(duì)陷入圍著數(shù)字跑的內(nèi)耗之中。


所以張恭運(yùn)調(diào)侃道:“我一直覺得能搞KPI的領(lǐng)導(dǎo)一般都非同尋常,起碼也是半仙級(jí)別,因?yàn)樗麄儽仨毼床废戎??!?br/>


不得不說(shuō),成事的企業(yè)家都是精通人性的高手。

 

 

豪邁“三體”:

“有福同享,有難同當(dāng)”



最后一點(diǎn)是共享的落地。


什么是共享,最通俗的解釋就是“有福同享,有難同當(dāng)”。


但坦白說(shuō),對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言,這更像是一個(gè)美好卻難以落地的愿景,為什么?


因?yàn)槠渲写嬖谝粋€(gè)近乎難以調(diào)和的矛盾,即老板往往更傾向于少花錢,而員工則更希望企業(yè)多發(fā)錢。


畢竟,從員工的角度來(lái)看,企業(yè)不是我的,是老板的。既然利益不能共享,憑什么有難要我共擔(dān)?


這方面,豪邁的“三個(gè)共同體”理念或許能給企業(yè)界提供一些新的思考和啟發(fā),我們不妨一一來(lái)看:


首先是利益共同體,即每隔2年豪邁就會(huì)吸納一批優(yōu)秀骨干員工入股,如今持股員工超過(guò)4000人,讓奮斗者共享公司發(fā)展成果。


也就是說(shuō),只要一個(gè)員工符合豪邁股東評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),無(wú)論是什么崗位、學(xué)歷和年齡,都有成為公司股東的機(jī)會(huì)。


為什么力出一孔這么難?無(wú)非是企業(yè)內(nèi)部有一種無(wú)形的觀念在阻撓,即你的是你的(老板利益),我的是我的(員工利益)。


豪邁通過(guò)股權(quán)機(jī)制的建設(shè),持續(xù)吸納優(yōu)秀骨干員工入股,既讓更多的普通員工有了奮斗的勁頭,也讓員工與企業(yè)之間自發(fā)地?cái)Q成一股繩,畢竟股份就是真金白銀,企業(yè)做旺盛長(zhǎng)久了,大家都有得賺,反之亦然。


一個(gè)細(xì)節(jié)是,早在豪邁成立之初,張恭運(yùn)就號(hào)召員工入股,他當(dāng)時(shí)就在反復(fù)思考一個(gè)問(wèn)題:

“最好不要把企業(yè)辦成老板單打獨(dú)斗的舞臺(tái),那樣不僅太累,風(fēng)險(xiǎn)也大。最好把企業(yè)辦成一群人合伙合作、干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。

己所不欲,勿施于人。估計(jì)有我這種想法的人不在少數(shù)。

如果企業(yè)沒有了絕對(duì)的控股者,它就是一個(gè)合伙的公司,就會(huì)有許許多多操心決策的老板們。

如此一來(lái),優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),千斤重?fù)?dān)多人挑。”

所以,在豪邁不要小瞧任何一名員工,無(wú)論是倉(cāng)庫(kù)的保管員,還是廚房切菜的師傅,又或是保衛(wèi)處的門衛(wèi),說(shuō)不定是身家上百萬(wàn)乃至上千萬(wàn)的股東。


第二是事業(yè)共同體,要讓所有的員工都能在企業(yè)里找到成就感、責(zé)任感和使命感,事業(yè)不只是投資者和決策者的事業(yè),也應(yīng)該是全體員工樂(lè)見其成、積極奮斗的事業(yè)。


“努力把公司建設(shè)成員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值奉獻(xiàn)社會(huì)的理想平臺(tái)?!?br/>


在張恭運(yùn)看來(lái),工作不應(yīng)該只是為了養(yǎng)家糊口那么初級(jí),還應(yīng)該有收獲和快樂(lè),這就要求企業(yè)必須給予每一位員工盡可能的尊重和關(guān)愛。


豪邁的工作理念是:工作著、學(xué)習(xí)著、進(jìn)步著,創(chuàng)造著、收獲著、快樂(lè)著。


有這樣一個(gè)小故事可以佐證這一點(diǎn)。


1997年,張恭運(yùn)處理一起員工打架事件的方式,讓人感到耳目一新。


張恭運(yùn)把兩人叫到辦公室,先是教育批評(píng)了一番,接著提出了一個(gè)意想不到的解決方法——“你們倆每人出30塊錢,共同去買糖,一起分發(fā)給廠里的所有人,這個(gè)事干不完不準(zhǔn)干活?!?br/>


為什么要發(fā)糖?當(dāng)時(shí),張恭運(yùn)是這樣想的:發(fā)糖時(shí),不明情況的人肯定會(huì)問(wèn)——為何發(fā)糖?有什么喜事嗎?是結(jié)婚還是生小孩了……


這樣,在大家呵呵一笑中,兩人的關(guān)系自然而然得到了緩解,同時(shí)也使其他員工引以為戒,還順帶讓大伙兒甜蜜了一把。


直到今天,他還經(jīng)常強(qiáng)調(diào):

“員工的熱情就是企業(yè)最好的風(fēng)水?!?/p>

“千萬(wàn)別瞧不起自己的員工,總覺得別人家的‘媳婦’好,會(huì)是一件很麻煩的事。”

……

這方面,豪邁公司奉行的誠(chéng)信文化就是一個(gè)很好的體現(xiàn)。


在豪邁,員工加班、電話和私車公用及差旅費(fèi)均為自主填寫報(bào)銷,內(nèi)部超市也無(wú)人值守,員工根據(jù)價(jià)目表自己刷卡付款。


對(duì)外也是一樣,銷售沒有提成,采購(gòu)拒絕回扣,貨款約定到賬……這也讓其合作方感到特別踏實(shí)。


第三是精神共同體,即企業(yè)內(nèi)部要形成共同的價(jià)值觀。否則,極易引起沖突和摩擦。


例如,怎樣看待規(guī)范?怎樣看待創(chuàng)新?怎樣看待利潤(rùn)……


內(nèi)部通過(guò)反復(fù)的宣講和討論,對(duì)常見問(wèn)題形成大概一致的認(rèn)知,基本做到“物以類聚,人以群分”。


如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢?張恭運(yùn)建議向體育的游戲規(guī)則學(xué)習(xí),提倡什么,就獎(jiǎng)賞什么,反對(duì)什么,就處罰什么。他舉過(guò)這樣一個(gè)例子:


遠(yuǎn)距離投籃得3分,犯規(guī)搶球要扣分,嚴(yán)重者紅牌罰下。


他說(shuō):“凡是古今中外經(jīng)久不息的游戲,都是因?yàn)槠溆螒蛞?guī)則的設(shè)計(jì)特別符合人性。

 

若一群人分成兩組拔河,就會(huì)熱鬧起來(lái),如果一頭拴在大樹上,肯定索然無(wú)味。


所以,作為一個(gè)企業(yè)管理者,我覺得要向體育界的各種游戲規(guī)則學(xué)習(xí),一方面,要使規(guī)則符合人性的特點(diǎn),有趣而好玩;另一方面,要把我們倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么充分體現(xiàn)出來(lái)。”



 1-辦公樓 (3).jpg

豪邁第三工業(yè)園



 

結(jié)語(yǔ):

“認(rèn)識(shí)你是誰(shuí)”比“你要去何方”更重要



觀察下來(lái),豪邁公司的蝶變之道其實(shí)也讓我想到了管理學(xué)大師吉姆·柯林斯的那句名言:


“認(rèn)識(shí)你是誰(shuí)”遠(yuǎn)比知道“你要去何方”更重要。


因?yàn)槿ズ畏奖囟〞?huì)順時(shí)而變,比如產(chǎn)品會(huì)過(guò)時(shí),市場(chǎng)會(huì)變化,新的技術(shù)會(huì)出現(xiàn),管理時(shí)尚來(lái)了又去,但一個(gè)偉大公司的核心理念作為公司指導(dǎo)方針和創(chuàng)新靈感的來(lái)源卻經(jīng)久不衰。


豪邁公司是誰(shuí)?它的核心理念是什么?其實(shí)就是張恭運(yùn)寫下的那句創(chuàng)業(yè)初衷——“努力把公司建設(shè)成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺(tái)”。


為了實(shí)現(xiàn)這一初衷,為了讓大家能夠在這里更好地干事創(chuàng)業(yè),常識(shí)、創(chuàng)新、人性和共享等理念在這兒持續(xù)地落地和深化,在歷經(jīng)了28年的積累沉淀之后,才造就了今天這樣一家低調(diào)務(wù)實(shí)的“隱形冠軍”。


想來(lái),于企業(yè)界而言,如果說(shuō)從豪邁身上能學(xué)到些什么,除了上述外,還有芒格所說(shuō)的那2個(gè)商界最有效的古老法則:

第一,找到一個(gè)簡(jiǎn)單的、基本的道理;

第二,非常嚴(yán)格地按照這個(gè)道理行事。

 

常識(shí)、創(chuàng)新、人性、共享,這幾個(gè)字眼中,沒有一個(gè)是新奇炫酷的概念,甚至略顯平淡和普通,但就是這樣平淡普通的概念,這樣幾個(gè)人人盡知的道理,真正一以貫之做下來(lái)的企業(yè),卻也是少之又少。


一句話,“非知之難,行之惟難?!?br/>


最后,愿中國(guó)商界能夠多一些豪邁身影,也祝福企業(yè)一路豪邁向前。