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在山東高密，如果你問當(dāng)?shù)厝嗽谀睦锕ぷ?，多多少少一定?huì)聽到豪邁這兩個(gè)字。

這家擁有20000余名員工，四個(gè)現(xiàn)代化園區(qū)，總資產(chǎn)過百億的企業(yè)，在高密乃至整個(gè)濰坊地區(qū)都有著響當(dāng)當(dāng)?shù)拿麣狻?/p>

而另一方面，豪邁的行事作風(fēng)又略顯“另類”，它幾乎不主動(dòng)宣傳自己，也極少接受外界媒體平臺(tái)參訪，被業(yè)內(nèi)專家列入：中國(guó)最低調(diào)的公司群體。

豪邁是一家典型的“隱形冠軍”級(jí)企業(yè)，它是輪胎模具行業(yè)的世界冠軍，同時(shí)還囊括了氣門芯、風(fēng)電變速箱零部件和海底采油設(shè)備等多項(xiàng)世界冠軍，也是國(guó)家工信部第一批制造業(yè)單項(xiàng)冠軍示范企業(yè)。

但很多人可能不知道，這家行業(yè)龍頭在成立之初，還只是一個(gè)負(fù)債96萬，僅有34名員工，在一個(gè)破產(chǎn)倒閉的維修車間里，靠著零星加工來維持生存的小工廠。

創(chuàng)業(yè)27年，豪邁上演了一場(chǎng)教科書式的逆襲。

上個(gè)月，正和島走訪了山東豪邁集團(tuán)股份有限公司，董事長(zhǎng)張恭運(yùn)和我們分享了豪邁20余年來的成長(zhǎng)之道，從企業(yè)宗旨到經(jīng)營(yíng)理念，通俗易懂的分享中，張恭運(yùn)講透了豪邁高速成長(zhǎng)的底層邏輯。

本文根據(jù)張董發(fā)言整理而成，細(xì)細(xì)品讀你會(huì)發(fā)現(xiàn)，豪邁果真“豪邁”。

負(fù)債經(jīng)營(yíng)，冒險(xiǎn)生存

他干事創(chuàng)業(yè)只為一句話

沒有太多的光環(huán)和離奇的境遇，張恭運(yùn)，一個(gè)個(gè)地地道道的農(nóng)村孩子，用他自己的話來說，“上大學(xué)前沒見過火車長(zhǎng)什么樣”。

田間地頭長(zhǎng)大的張恭運(yùn)不會(huì)講太多的“漂亮話”，仔細(xì)觀察下來，反而有那么一點(diǎn)“土氣俗氣”，但某種意義上，也正是這種土與俗，讓他對(duì)企業(yè)與人性有著更為深刻的理解和感悟。

1979年，張恭運(yùn)考入山東工學(xué)院（現(xiàn)已并入山東大學(xué)），學(xué)的是機(jī)械制造工藝與設(shè)備專業(yè)，畢業(yè)后響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，前往烏魯木齊支邊，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人買下了一個(gè)當(dāng)?shù)仄飘a(chǎn)倒閉的維修車間，正式開啟了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

負(fù)債經(jīng)營(yíng)，冒險(xiǎn)生存，這是張恭運(yùn)創(chuàng)業(yè)初期的真實(shí)寫照。

當(dāng)時(shí)，這個(gè)維修車間價(jià)值100萬，但負(fù)債率高達(dá)96%，為了買下車間，幾個(gè)合伙人前前后后湊了4萬塊錢，在與銀行協(xié)商后，將剩下的九十余萬企業(yè)負(fù)債全部轉(zhuǎn)為了個(gè)人負(fù)債，最終才得以成功購買。

企業(yè)也沒有什么主打產(chǎn)品，據(jù)豪邁員工介紹，當(dāng)時(shí)只要是跟鐵沾邊的活都干，那幾年里，張恭運(yùn)帶領(lǐng)大家做模具、造車床、還給別人焊過大鐵門。老一代的豪邁員工還記得，張恭運(yùn)有一輛“洪都125”摩托車，那是全廠唯一的機(jī)動(dòng)交通工具。

然而，最初的產(chǎn)品開發(fā)嘗試大多未遂人愿，廠里面流傳過這樣一段順口溜： “炒鍋炒翻了，榨油機(jī)榨干了，鞋模老師也躥了。”

張恭運(yùn)把創(chuàng)業(yè)之初的那段經(jīng)歷總結(jié)為卑微兩個(gè)字，或許是受此影響，他對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)初衷也毫不掩飾：

“說實(shí)話，豪邁創(chuàng)建的初衷，真的沒有多么高的境界，我們不是為了行業(yè)發(fā)展，不是為了技術(shù)進(jìn)步，也不是為了稅收和就業(yè)，這些可能是國(guó)家和社會(huì)層面上的討論。

豪邁的創(chuàng)建，只是為了讓我們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值，也就是我們的那句宗旨初衷：努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺(tái)?！?/p>

什么是干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺(tái)？張恭運(yùn)的解釋依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我們盡可能的比別人好?！?/p>

張恭運(yùn)說，對(duì)于企業(yè)的解釋，他非常欣賞這樣一句話，“何為企業(yè)？就是一群人企圖通過冒險(xiǎn)來成就一番事業(yè)，這就是企業(yè)。”

為什么要做企業(yè)？這是一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，但多數(shù)時(shí)候，成功者往往會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)的初衷稍作美化，比如創(chuàng)造價(jià)值、享受過程、追求夢(mèng)想等等，而成功后還能直面內(nèi)心，說出最真實(shí)的想法，這是很考驗(yàn)一個(gè)人品性的事情。

顯然，農(nóng)家出身的張恭運(yùn)，一直保留著內(nèi)心深處的那份質(zhì)樸與坦誠(chéng)。

一個(gè)細(xì)節(jié)是，直到今天，張恭運(yùn)依然沒有自己的司機(jī)、秘書、獨(dú)立辦公室，他常年穿著一套藍(lán)色工裝穿梭在各個(gè)車間中，外部來訪者如果要找他，聯(lián)系廠區(qū)門口的保安就行，保安可以直接給他打電話。

一路狂奔的兩大“法寶”：創(chuàng)新與誠(chéng)信

談及多項(xiàng)“世界冠軍”的成就時(shí)，張恭運(yùn)把豪邁高速成長(zhǎng)的底層邏輯總結(jié)為這樣兩點(diǎn)，一是創(chuàng)新，二是誠(chéng)信。

1.“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”

與其創(chuàng)業(yè)初衷相似，張恭運(yùn)不認(rèn)為創(chuàng)新是一個(gè)多么高大上的詞。

“有人說，創(chuàng)新是國(guó)家繁榮和社會(huì)進(jìn)步的不竭動(dòng)力，我們可能沒有這么大的抱負(fù)，對(duì)豪邁來說，創(chuàng)新是為了生存、為了發(fā)展、為了競(jìng)爭(zhēng)，為了更好的活下來?！?/p>

基于此，張恭運(yùn)在豪邁提出了一個(gè)理念——改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新，指的是發(fā)動(dòng)全體員工的智慧，哪怕是優(yōu)化一個(gè)環(huán)節(jié)，提升一個(gè)零部件的性能也可以視為創(chuàng)新。

在張恭運(yùn)看來，創(chuàng)新沒有門檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細(xì)微的改善終將引起質(zhì)的變化，所謂創(chuàng)新，正是這些細(xì)小改善累積起來的結(jié)果。

此外，創(chuàng)新也不單單局限在技術(shù)領(lǐng)域，在豪邁，把不合理的管理制度變?yōu)楹侠硎莿?chuàng)新，把勞動(dòng)強(qiáng)度大的工作變小了是創(chuàng)新，把不美觀的設(shè)計(jì)變美觀了也是創(chuàng)新。

比如，模具鉗工對(duì)坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個(gè)鉗工專用的、可旋轉(zhuǎn)的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng)新獎(jiǎng)；開電動(dòng)車廠內(nèi)配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得創(chuàng)新獎(jiǎng)金100元。

不難理解，張恭運(yùn)做的是，要讓各個(gè)部門，各個(gè)崗位都能實(shí)現(xiàn)力所能及的創(chuàng)新，也就是從小處著手改善，讓創(chuàng)新人人可為。

值得一提的是，為了讓創(chuàng)新的氛圍真正落地，豪邁不設(shè)立績(jī)效考核，在張恭運(yùn)看來，如果把搞創(chuàng)新當(dāng)成一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和指標(biāo)，企業(yè)很容易產(chǎn)生弄虛作假之風(fēng)。

“本來一個(gè)三條腿的凳子，他為了創(chuàng)新做了個(gè)四條腿的，其他人看了又做了個(gè)五條腿、六條腿的，這還能叫創(chuàng)新嗎？這就變成了流于形式的應(yīng)付，而非解決問題的創(chuàng)新。”

2.“燒雞事件”奠定誠(chéng)信基石

豪邁歷史上，發(fā)生過一次著名的“燒雞事件”，在當(dāng)時(shí)引起了不小的轟動(dòng)，而這場(chǎng)“燒雞事件”也成為豪邁誠(chéng)信文化建設(shè)的奠基石。

事情發(fā)生在豪邁成立還不滿半年的時(shí)候，一次，張恭運(yùn)派一個(gè)員工去買燒雞，準(zhǔn)備招待即將來訪的客戶，這位員工買了一只14塊錢的燒雞，回來后卻報(bào)了17塊錢的賬，事發(fā)后，張恭運(yùn)堅(jiān)決辭退了這名員工。

有人勸他，企業(yè)剛辦起來，就3塊錢，犯不上動(dòng)這么大的陣仗。

張恭運(yùn)回答道：“14塊錢他就多報(bào)了3塊，如果讓他負(fù)責(zé)10萬、100萬的工作又會(huì)怎樣？雖說三塊錢不多，但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛！從做人的性質(zhì)上講，跟這樣的人就沒有合伙合作空間！”

此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩，掛在了豪邁的文化墻上：

“主管待客我買雞，多報(bào)三元笑瞇瞇，事發(fā)被炒悔有余，公司伙伴不可欺?！?/p>

對(duì)人品的極為重視，這是張恭運(yùn)非常鮮明的一個(gè)特質(zhì)，在他眼里，創(chuàng)新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問題具體分析，但誠(chéng)信是員工感到快樂、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線。

他把和不誠(chéng)信的人一起工作看做是自取其辱，“別人算計(jì)你、耍弄你、欺騙你、坑你是一件令人恐懼、睡不安穩(wěn)的事情?！?/p>

而多年的誠(chéng)信建設(shè)也的確讓豪邁受益良多，比如，豪邁不提倡義務(wù)勞動(dòng)，員工的出差費(fèi)、加班費(fèi)、電話費(fèi)、私車公用費(fèi)均可自主填報(bào)、報(bào)銷；此外，辦公室和車間的設(shè)備箱不上鎖，也不設(shè)立所謂的“監(jiān)督管理委員會(huì)”搞紀(jì)檢制度，節(jié)省了一大筆管理和用人成本。

對(duì)此，張恭運(yùn)笑稱：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡，第一，他不傻不笨，第二，他為人實(shí)在講誠(chéng)信，公司已經(jīng)給他們做過一次‘政審’了?！?/p>

對(duì)于發(fā)獎(jiǎng)，

老板要多向幼兒園阿姨學(xué)習(xí)

美國(guó)心理學(xué)家斯金納有句名言：“受到懲罰的人不會(huì)因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學(xué)到如何避免懲罰。”

其研究結(jié)果顯示，一再強(qiáng)調(diào)懲罰，通常是極為愚蠢的管理戰(zhàn)略，不僅難以取得效果，還會(huì)讓員工行為混亂，不聽指揮，而相應(yīng)的正面激勵(lì)則會(huì)讓人朝著理想的方向發(fā)生改變。

張恭運(yùn)可謂深諳此道，“買電腦，獎(jiǎng)欽峰”的故事就是一個(gè)很好的例證。

那是1998年，還是基層員工的王欽峰邊干邊學(xué)，成功設(shè)計(jì)了“防燒結(jié)電路”，破解了電火花機(jī)床困擾已久的難題，公司認(rèn)為是“在關(guān)鍵時(shí)期發(fā)揮了關(guān)鍵作用”，獎(jiǎng)勵(lì)了王欽峰一臺(tái)7000塊錢的電腦，在當(dāng)時(shí)，這相當(dāng)于他一年的工資，也是整個(gè)豪邁集團(tuán)的第一臺(tái)電腦。

當(dāng)然，豪邁的獎(jiǎng)勵(lì)制度也并不單以獎(jiǎng)品的價(jià)值來衡量，張恭運(yùn)的理念是，讓得獎(jiǎng)的人高興就行。

這些年里，豪邁設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)堪稱“五花八門”，獎(jiǎng)飯票、獎(jiǎng)旅游、獎(jiǎng)一箱水果等等，張恭運(yùn)認(rèn)為，獎(jiǎng)品不分大小，重要的是要讓員工產(chǎn)生成就感和滿足感，要讓員工知道，公司能看見自己的貢獻(xiàn)。

這一點(diǎn)讓我不由得想起?？怂共_（Foxboro）公司那個(gè)著名的“金香蕉”獎(jiǎng)的故事：

?？怂共_是美國(guó)一家專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期同樣處于一個(gè)新技術(shù)的探索階段。

一天晚上，一位研發(fā)人員拿著成功的產(chǎn)品原型沖到總裁辦公室，總裁對(duì)這項(xiàng)杰出的解決方案驚訝不已，心里想著應(yīng)該如何予以獎(jiǎng)勵(lì)。

他彎下腰，在辦公室的抽屜里摸來摸去，終于抓到一樣?xùn)|西，便躬身把東西交給這位研發(fā)專家，說：“伙計(jì)，給你！”他手里抓的是一根香蕉，是他當(dāng)時(shí)唯一能夠找到的獎(jiǎng)勵(lì)，這讓那位研發(fā)人員備受感動(dòng)。

此后，?？怂共_便設(shè)立了一個(gè)“金香蕉”獎(jiǎng)，對(duì)攻克技術(shù)難題的專家授予一只純金的香蕉形胸針，而這枚小小的胸針后來也成為了公司在研發(fā)成就方面的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。

其實(shí)，無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，考驗(yàn)的無非是對(duì)人性的把握和理解，張恭運(yùn)說這方面老板要多向幼兒園阿姨來學(xué)習(xí)。

“在幼兒園里，阿姨如果給孩子手上貼上一個(gè)小紅花，他回家都舍不得洗，為什么？因?yàn)檫@是他通過好的表現(xiàn)換來的，回到家里你給他貼再多他也不稀罕，因?yàn)槟遣皇撬约号Φ脕淼??！?/p>

利益、事業(yè)、文化打造豪邁“三體”

與劉慈欣的《三體》不同，豪邁的“三體”不是一個(gè)科幻故事，而是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，即利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，這三大共同體，堪稱豪邁高速成長(zhǎng)的“秘密武器”。

1.利益共同體

利益共同體比較好理解，簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)賺錢大家分。

對(duì)基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲，基于此，近十年來，豪邁每年都會(huì)設(shè)置一個(gè)年度薪資上漲計(jì)劃，基本保持著每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計(jì)劃均已實(shí)現(xiàn)。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計(jì)劃。

核心骨干員工則采用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，2000年，豪邁進(jìn)行了股權(quán)機(jī)制改革，持續(xù)吸納骨干員工入股，為優(yōu)秀、合格股東按比例配股。

這意味著，只要一個(gè)員工足夠優(yōu)秀，符合股東評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無論他是什么崗位、什么學(xué)歷、什么年齡，都有成為公司股東的機(jī)會(huì)，目前，豪邁集團(tuán)持股員工人數(shù)已達(dá)4000余人。

另一方面，豪邁極為重視企業(yè)配套設(shè)施的建設(shè)，先后建設(shè)了3處住宅小區(qū)，創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學(xué)、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個(gè)俱樂部和1所醫(yī)院，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作，考慮到獨(dú)生子女和退休員工，目前還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。

從長(zhǎng)效激勵(lì)到人文關(guān)懷，豪邁通過利益共同體將企業(yè)利益和員工利益深深鏈接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心長(zhǎng)城”。

2.事業(yè)共同體

事業(yè)共同體指的是要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感，事業(yè)不只是老板的事業(yè)，也是全體員工的事業(yè)，這方面，張恭運(yùn)把建設(shè)的重點(diǎn)放在了能否給予員工尊嚴(yán)和快樂上。

“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬就可以對(duì)底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓(xùn)啊，覺得他為了錢舍不得辭職，我覺得這樣的人是不善良的?！?/p>

張恭運(yùn)對(duì)管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善，他有著三點(diǎn)較為獨(dú)特的理念：

第一，員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水。每個(gè)人都有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和潛能，只要注意保護(hù)和培養(yǎng)，平民會(huì)變英雄，外行會(huì)變專家。

第二，優(yōu)秀的員工一定要靠自己來培養(yǎng)。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，會(huì)是一件很麻煩的事。

第三，激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時(shí)間里也會(huì)不斷地琢磨改善和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)來說，這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

3.精神共同體

精神共同體是指企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀，在張恭運(yùn)看來，價(jià)值觀的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強(qiáng)盜”三種角色做了一個(gè)很形象的比喻：

“小偷崇尚的是技術(shù)，要讓被偷的人發(fā)現(xiàn)不了，否則就成搶了，那是強(qiáng)盜干的活，一旦被人發(fā)現(xiàn)了還要跑得快，實(shí)在跑不了了還要抗揍，這是小偷的基本功。

強(qiáng)盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒，像林沖上梁山之前還要立個(gè)投名狀，講究俠肝義膽，有時(shí)候還會(huì)舉起劫富濟(jì)貧的大旗。

騙子崇尚的則是智慧，他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒，強(qiáng)盜大多有勇無謀，而自己是靠腦袋賺錢的，能讓別人心甘情愿的把錢裝進(jìn)自己的兜里。

這三個(gè)人如果合資成立了一家集團(tuán)公司，賺錢一定是個(gè)麻煩事，因?yàn)閮r(jià)值觀的差異太大了，都覺得自己很厲害，最后的結(jié)果往往就是內(nèi)部先打起來了。

這其實(shí)就是公司里常出現(xiàn)的問題，一個(gè)產(chǎn)品賺錢了，搞研發(fā)的說錢都是我們賺的，我們的技術(shù)很關(guān)鍵；搞銷售的說都是我們賣出去的，糧食都是我們打的；搞生產(chǎn)的聽完更是怒了，你們就是畫畫圖紙動(dòng)動(dòng)嘴皮子，活都是我們干的。

大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭(zhēng)功甚至彼此瞧不起，這個(gè)企業(yè)還會(huì)好嗎？?jī)r(jià)值觀的統(tǒng)一真的是非常重要的一件事。”

所以，張恭運(yùn)認(rèn)為，“價(jià)值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項(xiàng)工作。

要通過價(jià)值觀的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)利出一孔，通過游戲規(guī)則的制定讓價(jià)值觀落地和固化，當(dāng)然，這個(gè)游戲規(guī)則一定是符合人性且便于執(zhí)行的，如其所言：

“制定游戲規(guī)則是一個(gè)需要高智慧的活，必須好操作、低成本可能還需要一點(diǎn)趣味性，搞得太復(fù)雜反而容易適得其反?！?/p>

結(jié)語：

經(jīng)營(yíng)人心，管理人性，平衡人情

有人說，管理企業(yè)無非做好三件事，經(jīng)營(yíng)人心，管理人性，平衡人情。不難發(fā)現(xiàn)，豪邁的很多理念和措施，其實(shí)就是這三件事的另一種表現(xiàn)形式。

首先是經(jīng)營(yíng)人心，所謂“上下同欲者勝，同舟共濟(jì)者贏”，想要打造人心齊，泰山移的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)最基本的前提是員工的心能安穩(wěn)下來。

可以看到，為了消解員工的后顧之憂，豪邁在員工關(guān)懷上可謂下足了功夫，不僅解決子女教育和住房問題，甚至還考慮到了退休員工、員工父母，準(zhǔn)備籌建養(yǎng)老院。

幫員工扛下“教育、醫(yī)療、住房”三座大山的壓力，在這樣的企業(yè)工作，至少不會(huì)受太多分心的事而打擾。

其次是管理人性，人性都是趨利避害，喜歡表揚(yáng)厭惡批評(píng)，張恭運(yùn)對(duì)這一點(diǎn)的理解不可謂不深刻。

大到電腦，小到水果，豪邁大大小小的獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)就是在激發(fā)員工善的一面，也就是那份改善和創(chuàng)新的熱情，這遠(yuǎn)比冷冰冰考核指標(biāo)要有效得多。

當(dāng)然，沒有規(guī)矩不成方圓，對(duì)于人性中的惡，豪邁則堅(jiān)守誠(chéng)信這道紅線，一旦觸碰便無回旋余地。

第三，平衡人情，這指的是管理者要學(xué)會(huì)知人善任，人崗匹配，相信每個(gè)人都能發(fā)揮自身最大的長(zhǎng)處。

堅(jiān)持從內(nèi)部選拔人才，相信給別人信心就是給自己機(jī)遇，顯然，張恭運(yùn)一直在做平衡人情的工作，這與豪邁“合適就是人才，有用就是人才”的人才觀也如出一轍。

說到底，經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)人的工作，離不開對(duì)人心與人性的把握，在這一點(diǎn)上，豪邁的邏輯很值得企業(yè)界學(xué)習(xí)和思考一番。